Libertad y Organización

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Por Ramón Pueyo

Los más afortunados

El pasado 12 de abril, The Wall Street Journal (suscripción necesaria) hacía públicos los datos de su estudio anual, encargado a Mercer Human Resource Consulting, sobre la retribución percibida por los ejecutivos norteamericanos. Para el cálculo de la remuneración total, los autores toman en consideración salarios, bonus, ejercicio de opciones sobre acciones y otros incentivos. Vuelven los buenos tiempos para los bolsillos de los consejeros delegados; el crecimiento de los beneficios empresariales y la mejora bursátil tienen la culpa.

Los más afortunados de 2003:

1- Reuben Mark, Colgate-Palmolive Co., 141.1 millones de dólares.
2- Steven P. Jobs, Apple Computer Inc., 74.75 millones de dólares.
3- George David, United Technologies Corp., 70.2 millones de dólares
4- Henry R. Silverman, Cendant Corp., 54.3 millones de dólares
5- Richard S. Fuld, Jr., Lehman Brothers Holdings Inc., 52.94 millones de dólares
6- Lawrence J. Ellison, Oracle Corp. 40.5 millones de dólares
7- Richard M. Kovacevich, Wells Fargo & Co., 35.9 millones de dólares.

A su pesar, no parece que los miembros de la lista anterior vayan a librarse de lo que The Economist denominó la revuelta de los accionistas; cuatro de ellos se enfrentan a peticiones de sus accionistas que pretenden, por considerarlo inapropiado, limitar su salario. No es de extrañar; el consejero delegado de Colgate Palmolive, Reuben Mark, se convirtió en el ejecutivo mejor pagado del país mientras sus accionistas veían caer el precio de la acción un 2.5%. Aquí, en España, aunque también hemos tenido casos de indemnizaciones estratosféricas , los accionistas no parecen prestar especial atención a lo que pagan a sus ejecutivos. Todavía. Bueno, algunos sí.

Por Ramón Pueyo

La economía del jet privado

Marginal Revolution daba cuenta esta semana del último trabajo de David Yermack, académico de New York University. Títulado Flights of Fancy: Corporate Jets, CEO Perquisites, and Inferior Shareholder Returns, el trabajo pretendía dar cuenta del impacto que las prerrogativas de los CEOs tienen sobre la creación de valor para el accionista; especialmente respecto del uso del avión privado de la compañía. La elección del uso del jet como variable para el análisis no es casual; al parecer, es la prerrogativa presidencial más frecuentemente divulgada en los informes anuales de las compañías. En Estados Unidos, claro. De acuerdo a Yermack, aproximadamente el 30% de los presidentes de las compañías del Fortune 500 disponían en 2002 de avión privado. Sí, a cuenta de los accionistas. Diez años antes, eran sólo un diez por ciento los presidentes del Fortune 500 que disponían de tal prerrogativa. El estudio concluye que aquellas compañías que permiten a sus primeros ejecutivos el uso del jet privado obtienen unos resultados inferiores en un 4% a los de sus benchmarks. Estos malos resultados, concluye Yermack, “no pueden se explicados simplemente por el coste de los recursos consumidos”. Quizá la razón debiera buscarse en el deterioro de las organizaciones, propiciador de abusos presidenciales y brillantemente analizado por Albert o. Hirschman en su Salida, voz y lealtad.

En cualquier caso, ya es oficial: el estilo de vida imperial de los primeros ejecutivos es malo para el accionista. Aunque, por otra parte, ya lo sospechábamos.

Por Ramón Pueyo

El déficit cero. Por María Rubí.

María Rubí y el equilibrio presupuestario

DIARIOS DE UN ECONOMISTA CXIV. El deporte como metáfora. La economía de la obesidad.

Por fin, un grupo de economistas de la Universidad de Harvard ha querido arrojar algo de luz sobre un fenómeno que preocupa a una buena parte de los individuos adultos de las economías desarrolladas: la tendencia a la obesidad. Aunque el análisis se refiere a Estados Unidos, donde la población de obesos se ha multiplicado por dos en los últimos treinta años, algunas de sus conclusiones podrían trasladarse a España, país que parece situarse ya en los primeros puestos de la obesidad europea, según la Organización Mundial de la Salud. En todo caso, quedamos a la espera de que la profesión económica española decida ocuparse de tan suculento asunto.

Publicado previamente en Expansion, el cinco de mayo de 2003.

Mientras tanto, debe saberse que el incremento de los índices americanos de obesidad podría responder sobre todo a las modificaciones experimentadas por la industria de la alimentación. Hasta hace unos decenios, la producción de alimentos elaborados se realizaba en el propio lugar de consumo, es decir, los hogares. El coste principal de tal actividad productiva estaba relacionado con el tiempo dedicado a la preparación de los alimentos frescos. Pues bien, la implantación de innovaciones tecnológicas en los productos alimentarios ha facilitado la concentración de su elaboración en las propias empresas, de manera que el tiempo dedicado por los hogares a la preparación última de los nuevos alimentos es ahora considerablemente menor: la producción ha abandonado el lugar de consumo, lo que ha permitido la explotación de economías de escala.

De lo anterior se sigue que la tecnología de la conservación de alimentos engorda de dos maneras distintas: incrementa la variedad de productos consumidos (el microondas permite hacer un menú variado en unos pocos minutos) y aumenta la frecuencia de las ingestiones alimentarias (cabe hacer una ingestión en cualquier lugar y momento). Los autores proponen, además, una conjetura respecto de las diferencias observadas por los distintos países desarrollados en cuanto a los índices de obesidad. Lo cierto es que son extremadamente elevadas: en Estados Unidos el 23% de la población adulta es obesa, frente al 6% de Noruega, el 6,5% de Francia o el 2,2% de Japón, por citar países con un nivel de desarrollo importante. La obesidad resultaría del grado de predisposición nacional a hacer uso de tales tecnologías, lo que dependería del signo de algunas políticas públicas y empresariales. Así, la prión a legislar en materia de seguridad alimentaria, la intensidad de los obstáculos a la actividad empresarial, la protección del sector agrícola nacional y el precio del Big Mac podrían tener efectos adelgazantes. La obesidad sería una consecuencia de la globalización.

El elevado nivel de la tasa española de obesidad (13% de la población adulta) invita, por tanto, a formular una nueva dieta, esta vez dictada desde las fronteras de la economía global: no comer fuera de casa, huir del consumo de precocinados, charcutería y alimentos elaborados, y cocinar (cuanto más complicados sean los platos , mejor). Cumplidas estas tres sencillas reglas, cabe comer lo que se quiera y cuanto se quiera.

"Recuerda que eres mortal"

Circula la especie de que los economistas son especialistas en la codicia humana. Aunque la afirmación no es del todo justa, cabe acordar que algunas de sus contribuciones están fundamentadas en la premisa del interés propio, que sería una versión no pecaminosa de la avaricia. Tal evidencia es aplicable a las reflexiones sobre el gobierno de las empresas. La publicación por Berle y Means, en 1932, de The Modern Corporation and Private Property puso sobre la mesa la divergencia de intereses de propietarios y gestores de las grandes empresas americanas. Los accionistas debían temer que los directivos atenderían fundamentalmente sus propios intereses. Desde entonces, la literatura sobre buen gobierno de las empresas ha crecido a tasas inusitadamente elevadas. Con resultados prácticos modestos. La implantación generalizada de códigos de gobierno y la propia regulación de los mercados no han impedido que, con cierta frecuencia, los medios de comunicación nos regalen episodios de bandidaje de los directivos, o de los grandes accionistas. El problema, dicen, sería la avaricia; la solución, cómo mantenerla bajo control. Lo malo es que la solución no funciona del todo. Quizá, nos hayamos equivocado en la definición del problema.

Napoleones

Desde 1932, pues, buena parte de los avances en materia de gobierno corporativo ponen el acento en cómo hacer frente a la avaricia. La existencia de consejeros independientes, la creación de comisiones, o la no concentración en la misma persona de los cargos de presidente del consejo de administración y primer ejecutivo son algunos de los remedios. Sin embrago, éstos parecen poco efectivos. Que se lo pregunten a Lord Conrad Black; ex-presidente ejecutivo y, hasta hace poco, principal accionista de Hollinger Internacional, tercer grupo comunicación del mundo. También miembro de la Cámara de los Lores Británica. Entre las joyas de su grupo de comunicación se encontraban The Daily Telegraph, The Jerusalem Post o The Chicago Sunday Times. Con fama de erudito, publicó una biografía de Roosevelt y ha confesado repetidamente su obsesión por la figura de Napoleón: se rumoreó que había comprado en subasta el pene conservado en formol de Bonaparte; tuvo que elaborar un comunicado oficial negándolo. Su mujer contaba en 2001 que Conrad tomaba las decisiones importantes sentado en la silla utilizada por Napoleón para firmar tratados.

Los problemas de Lord Black comenzaron el pasado verano; antes había manifestado que el gobierno corporativo era una “moda” practicada por “terroristas”. Ahora sabemos porqué. En noviembre de 2003 se vio obligado a dimitir de su puesto ejecutivo en Hollinger; una investigación independiente probó que Lord Black y otros tres ejecutivos se habían embolsado treinta y dos millones de dólares. En enero de 2004 abandonó también la presidencia del consejo de administración. Por el camino, Lord Black había admitido haber gastado ocho millones de dólares de la compañía para la compra de material histórico para su biografía de Roosevelt. En declaraciones al Financial Times manifestó que había utilizado dinero ajeno porque “ocho millones de dólares es una suma que no estaba preparado para gastar”. El resto tampoco era ejemplar; la venta de activos a precio inferior al de mercado a compañías controladas por él; o la contratación de servicios para Hollinger, a precios abusivos (más de doscientos millones de dólares entre 1996 y 2003), a compañías controladas por Lord Black. Según The Wall Street Journal Hollinger Internacional vendió en 2001, por un dólar, un periódico que había comprado por casi dos millones; la oferta del dólar, ganada por Horizon, una compañía también controlada por Lord Black, fue, sorprendentemente, preferida a la de un editor californiano dispuesto a pagar 1,25 millones de dólares. Del resto, lo de siempre: se casó con una imitadora de Imelda Marcos que, para una entrevista en Vogue, posó rodeada de más de cien pares de zapatos.

Lord Black no es más que un nuevo capítulo; el próximo escándalo lo relegará al olvido. Los casos de Tanzi (Parmalat), Dennis Kozlowsky (Tyco) o el mismo Lord Black, ponen de manifiesto que el problema del gobierno corporativo pudiera ser otro: la locura. La avaricia sería sólo el síntoma. Sólo así cabe explicarse el estrafalario comportamiento de ejecutivos devenidos en dioses y su inocente esperanza de no ser descubiertos. Parecen ser presa de una infección, cuya gravedad está directamente relacionada con el número y alcance de los éxitos anteriores, la fidelidad del contable, la confianza en si mismos y la incapacidad de los consejos para pararles los pies. Tampoco pueden hacerlo los códigos de gobierno corporativo. Son líderes carismáticos, y ya se sabe: a los líderes carismáticos se les obedece. Milgram nos ofreció hace algunos años la clave de este misterio: grupos sociales pequeños (los consejeros fidelísimos) pueden anular el discernimiento de grupos más grandes (los consejos).

Locuras corporativas

El fenómeno no es exclusivo del capitalismo de hoy; también anidó en figuras tan señeras como Henry Ford. A mediados de los años veinte, Harry Bennet se convirtió, por decisión de Henry Ford, en el personaje más poderoso de Ford Motor Company. Era su jefe de seguridad. Un matón. Su confidente. Bennet era nutriente de las paranoias sobrevenidas de Henry Ford; éste se creía objeto de una conspiración auspiciada por la familia Du Pont, Roosevelt y el consabido (por habitual en las conspiraciones al uso) lobby judío. A comienzos de los años treinta, Ford era ejemplo de compañías pésimamente gestionadas y lideradas por un mesías a quien nadie podía toser. Tampoco su propio hijo, Edsel, a quien sometió a todas las humillaciones posibles. En 1931, las ventas de Ford cayeron en más de un millón de vehículos. El número de empleados se redujo a la mitad. No fue la crisis de 1929; Chevrolet le había robado el número uno en el sector del automóvil, y el nuevo modelo de Chrysler llevaba camino de arrebatarle el número dos. Su modelo A había sido un fracaso. Los competidores se había dado cuenta que la gente no compraba sólo ruedas; el diseño era importante. El departamento creado al efecto en General Motors contaba con más de cien empleados. En Ford, sólo Edsel Ford, presidente nominal de la compañía, se preocupaba de estas menudencias. Pero, ¿quién podía llevar la contraria al inventor de la producción en cadena?

Edsel murió y Henry Ford constató que la compañía necesitaba savia nueva. Con setenta y nueve años, el viejo Ford se nombró a si mismo presidente, con Bennet como fiel ayudante. Bennet respondió, como suele ser habitual, llevando a la compañía al borde del precipicio y llenándose los bolsillos por el camino. Ford Motor Company se convirtió en paraíso de comisionistas. Por aquella época, en 1944, Henry Ford firmó una cláusula en su testamento que establecía que, durante los diez años posteriores a su muerte, nadie podría ocupar el cargo de presidente de la compañía. No era mortal. Al final, la presión ejercida por la familia consiguió que Henry Ford se retirara. Harry Bennet le siguió inmediatamente después. Así lo cuenta Douglas Brinkley en Wheels for the World (Viking, 2003)

Cultura clásica

La anterior es la cara desconocida Henry Ford. La moraleja está en que, al igual que en el caso de Lord Black, o de ENRON, Parmalat, o Tyco, el consejo de administración no impidió a los desmanes de sus presidentes. Nadie se atrevía a contrariarles. Que las recomendaciones de gobierno corporativo pongan el énfasis en la avaricia parece dejar de lado las causas últimas de los problemas de gobierno corporativo: el mesianismo, la soberbia, o la locura. Por eso, la sofisticación de las prácticas de gobierno corporativo no evita los desmanes habituales. Quienes dedican sus horas a fabricar recomendaciones de buen gobierno harían bien, pues, en contemplar mecanismos que pusieran bajo control el mesianismo del jefe y la admiración ciega de sus palmeros. Las limitaciones temporales sobre permanencia en el cargo, las excedencias obligatorias, la asistencia obligatoria a ejercicios espirituales, o la visita semanal al diván del psiquiatra podrían ser de ayuda. En general, cualquier regla que vigile la lengua de fuego. El poded enloquece; el poder absoluto enloquece absolutamente.

En último término, las normas de gobierno corporativo podrían buscar inspiración en los clásicos. Los desfiles triunfales en Roma, que terminaban en el templo de Júpiter, daban un baño de multitudes a los generales victoriosos. El triunfador desfilaba en un carro, con un esclavo pegado a su espalda, cuya única tarea era la de susurrar a los oídos del triunfador una frase repetida: “Recuerda que sólo eres un hombre”. Cambien el carro por el jet privado, el templo de Júpiter por la Bolsa de Nueva York, los prisioneros encadenados por las adquisiciones, y las multitudes romanas por Bloomberg Television. Nos falta el esclavo.

Publicado por Alberto Lafuente y Ramón Pueyo, en El País, el 4 de abril de 2004.

DIARIOS DE UN ECONOMISTA CXIII. El deporte como metáfora. El oficio más fácil del mundo.

Rajoy respondió. Habrá más dinero para los clubes de fútbol profesional.

Dirigir un club de fútbol profesional o una televisión pública española es el oficio más fácil de este mundo. Cuando los resultados económicos de la gestión no cuadran, basta con solicitar una cita al Gobierno. He tenido la oportunidad de leer un escrito presentado por una delegación de la Liga (española) de Fútbol Profesional (LFP) al vicepresidente primero del Gobierno, Mariano Rajoy. Después de reconocerle como destinatario indiscutible (¿imprescindible?) del comunicado y de dejar sentado que dieciocho millones de españoles (y de españolas, por si acaso) se declaran aficionados al fútbol, la delegación confirma que el endeudamiento de los clubes españoles de fútbol ha alcanzado extremos críticos, por lo cual requiere el liderazgo vicepresidencial para la adopción de soluciones urgentes a tan grave problema. De ello depende que no se produzca un grave colapso de nuestras (sus) competiciones, cuyo inicio para la próxima temporada correría grave peligro. Añade la delegación que existen grandes reclamaciones por parte de la Agencia Tributaria que no se podrán pagar, ni siquiera avalar en caso de recurso. Según la LFP, el origen principal de la crisis permanente es el efecto inflacionario descontrolado en la magnitudes del gasto relacionados con el personal deportivo, tanto a nivel de remuneraciones salariales, como de derecho de traspaso vía amortización. Fin de escrito. Sepa el lector que le he hecho gracia de entrecomillados, aunque le haya dado muestra del detalle de una sintaxis propia de segunda división B (dicho sea sin ánimo de injuriar). La referencia anterior a la televisión pública española tiene propósitos relativizadores. La deuda del fútbol profesional español no alcanza aún la tercera parte de la deuda de la televisión pública. Y, además, tiene más aficionados que ésta, añado yo.

Publicado previamente en Expansión, en 2003.

Así pues, mientras la cultura económica del déficit cero ha ganado nuestras conciencias, los clubes profesionales de fútbol se adhieren a lo que los economistas denominan una situación de azar moral. Cuando sabemos que la gravedad de los problemas que podemos crear nos protege de sus consecuencias, podemos disfrutar del estado de irresponsabilidad. Se aplica pues un aforismo cuya autoría reclamo humildemente: “Si está en tus manos crear un problema y eres beneficiario de la solución, que sea lo más grande posible”. Siempre habrá alguien que pague la ronda. La misma teoría señala que ese alguien nunca aceptará volver a salir de copas.

Pero cuando se habla de la gestión económica del deporte profesional español conviene escoger la senda del fatalismo. Seremos capaces de sujetar las finanzas de las administraciones públicas en torno al equilibrio presupuestario. Somos capaces, incluso, de predicar la conveniencia de no condonar la deuda de los países pobres, pues desencadenaría su irresponsabilidad y les convertiría en pésimos deudores: nadie volvería a prestarles dinero. Pero cuando se trata de asuntos futbolísticos o televisivos, la cosa cambia. No es esta la primera vez que los clubes profesionales españoles reclaman que el Estado contribuya a su saneamiento financiero. Como no es la primera, tampoco será la última. Lo cual conduce, si se me permite el cinismo, a concluir que nuestro 0,7% del PIB no tiene mejor aplicación que los agujeros cultivados por los directivos del deporte profesional español y de la televisión pública. Parecerá demagógico, pero evitaría echar mano de las recalificaciones de suelo.