Libertad y Organización

Martha Stewart: "Volveré"

Pues sí, para desconsuelo de sus fans, Martha Stewart era ayer condenada a cinco meses de cárcel, la pena más leve a la que podía aspirar, por un juez neoyorquino. Por mentir a investigadores federales que indagaban acerca de su oportuna venta de valores, en 2001, de Imclone. Imclone estaba presidida por su amigo Sam Waksal. Waksal acabó siendo condenado a siete años de cárcel. La venta de valores fue oportuna porque se produjo un día antes de que los reguladores estadounidenses denegaran la autorización para comercializar un medicamento de Imclone. Tienen toda la historia aquí.

Los problemas legales de Martha Stewart provocaron numerosas dificultades en la empresa a la que da nombre y de la que es accionista mayoritaria, Martha Stewart Living Omnimedia. Desde el comienzo del escándalo, en 2001, las cosas iban de mal en peor para la compañía; un grupo de comunicación dedicado a la decoración, la moda, la cocina y el estilo de vida. Durante los meses después de conocido el escándalo, la cotización de las acciones de Martha Stewart LO cayó en picado, quedando en un tercio de su valor previo al escándalo. Las ventas de sus revistas también. Sólo durante los primeros seis meses de 2004, las páginas de publicidad de la principal revista del grupo disminuyeron un 42% sobre los datos del año anterior. Que no había sido precisamente bueno.

Contra lo que pudiera parecer, el Wall Street Journal (sólo para suscriptores) opina que una sentencia tan leve podría propiciar el renacimiento del grupo empresarial de Martha Stewart; porque la sentencia termina, de una vez por todas, con la incertidumbre que rodeaba a la compañía desde 2001; y porque podría terminar con el castigo que la compañía ha estado recibiendo de manos de anunciantes e inversores. De hecho, una vez conocida la levedad de la sentencia, las acciones de la compañía se revalorizaron un 37%; aunque todavía andan lejos del valor que disfrutaban antes de conocerse el irregular comportamiento de su fundadora, propietaria, imagen y alma mater. Además Martha parece contar con un público fiel, que no ha dejado de comprar productos de su compañía y de confiar en ella; no en balde hay quien ha coronado a Martha Stewart como reina de las marujas estadounidenses. Las marujas (de ambos sexos) lo perdonan todo.

En cualquier caso, antes de tirar las campanas al vuelo, los fans de Martha Stewart habrán de esperar a ver como se resuelve la demanda civil interpuesta contra ella por la Securities and Exchange Commission. La SEC pide para Martha Stewart la inhabilitación para estar presente en consejos de administración y la limitación de las responsabilidades que Martha podría asumir como ejecutivo de su compañía. Una sentencia desfavorable la obligaría a alejarse de la gestión de su compañía; algunos analistas opinan que esta eventualidad comprometería la supervivencia de la compañía.

Mientras tanto, Marthe Stewart pasa de la risa (son sólo cinco meses) al llanto (y todo por cincuenta mil míseros dólares) y promete volver.

Sexo, estafa y gobierno corporativo

No sorprenderá a nadie, pero lo contamos. El verano pasado, investigadores de la Universidad de Estocolmo publicaban en la revista Nature los resultados de un curioso estudio; pretendían conocer las pautas de comportamiento sexual de cerca de tres mil suecos, de entre dieciocho y setenta y cuatro años de edad. A bote pronto, la intuición nos llevaría a dividir el número de contactos sexuales entre los participantes en el estudio. Entenderíamos que el resultado, la media, vendría a ser un dato representativo de los contactos sexuales de un individuo cualquiera. Pues no.

Sexo

Al parecer, la distribución de los contactos sexuales de la muestra analizada sigue una distribución no normal; un pequeño número de individuos disfruta de un número muy alto de parejas, mientras que la mayoría ha tenido que conformarse con pocos contactos sexuales. No sorprenderá a nadie, pero lo contamos. La constatación que las relaciones sexuales siguen este tipo de distribución tiene varias implicaciones de salud pública; se aplica, a lo que la bragueta se refiere, la famosa ley de los seis grados de separación de Milgram. Ésta constituye quizá la interpretación más popular acerca de la teoría de redes para la comprensión de los fenómenos sociales; viene a postular que la distancia entre cualesquiera dos individuos no es muy amplía; esto es, la cadena de relaciones que permitiría a un español trasladar un mensaje al presidente de Estados Unidos podría ser sorprendentemente corta. La teoría fue puesta a prueba por Stanley Milgram, catedrático en Harvard, en 1967. Pretendía demostrar que vivimos en una sociedad interconectada, que las redes sociales no están aisladas y que la distancia entre individuos es siempre pequeña. De ahí los famosos seis grados de separación. De acuerdo con el estimulante estudio sueco, la distancia entre dos camas cualquiera podría ser muy corta. Las conclusiones del estudio parecen también concordar con la famosa regla 80/20 propuesta por Pareto. A saber, la distribución de la riqueza en el conjunto de la sociedad no es normal, sino que sigue un patrón determinado; el 80% de la riqueza es poseída por el 20% de la población, independientemente del país o periodo de tiempo analizado. La evidencia empírica parece haber trasladado la regla de Pareto a otros campos; por ejemplo, las averías de los artefactos: cuando sale malo, sale malo.

El definitivo advenimiento de la era de Internet nos ha traído algunos regalos; entre ellos, nos ha ofrecido un buen campo de pruebas para el avance en el estudio de la teoría de redes. Y para la aplicación de dicha teoría a un conjunto amplio de fenómenos sociales. Los últimos avances en la materia vienen a sugerir que las redes de la vida real tienen unas características especiales; una sorprendente tiene que ver con la distribución no normal del tamaño de los nodos que conforman dichas redes. Como las redes de camas suecas. Por aclararnos: un pequeño número de nodos goza de un número alto de enlaces, mientras que la mayoría cuenta con un número pequeño. La distribución sigue, por lo tanto, una ley potencial. No normal. La famosa campana de Gauss no vale. Así, la inmensa mayoría de los websites cuentan con un número de enlaces entrantes muy pequeños, mientras que una minoría cuenta con un número de enlaces sorprendentemente algo. A comienzos del año 2003, se publicaba un estudio de relevancia sobre bitácoras en Internet; dos de los 433 weblogs analizados sumaban el 5% de los links entrantes. Los doce más populares (menos del 3% del total) disfrutaban del 20% de los links entrantes. Los cincuenta más populares (algo más del 10& del total) acaparaban el 50% de los links entrantes. Se rompen de nuevo los patrones de las distribuciones normales; de acuerdo a éstas, un pequeño número de websites contarían con un número muy alto de enlaces entrantes, una mayoría dispondría de un número medio de enlaces, y una minoría dispondría de un número muy pequeño de enlaces. Las distribuciones no normales no siguen ese patrón. Ese comportamiento lo encontraríamos también en otros fenómenos económicos; como el tamaño o las tasas de extinción de las empresas.

Estafa

La ciencia no para. Investigadores británicos de Volterra Consulting publicaban recientemente los resultados de un análisis sobre comportamiento criminal juvenil. Dicho estudio seguía el comportamiento de dos grupos de jóvenes a lo largo de varios años. Si la distribución de dicho comportamiento fuera normal, observaría la pauta siguiente: un pequeño numero de jóvenes habrían cometido muchos crímenes o ningún crimen, mientras que la mayoría habría cometido un número de crímenes considerado medio. Sin embargo, el estudio concluía que la distribución del número de crímenes no registraba una distribución normal; así, la inmensa mayoría de los sujetos no habían cometido ningún crimen, mientras que un pequeño grupo de ellos habría cometido un número de crímenes muy superior al que dictaría la media. Cuando quedaban excluidos de la distribución aquellos jóvenes que habían perpretado algún delito, el número de crímenes cometido por un individuo cualquiera puede tomar cualquier tamaño. Así, el factor crucial en el progreso criminal de un individuo parece estar determinado por el atrevimiento para cometer el primer crimen. Una vez cometido, cualquier cosa puede pasar.

Gobierno corporativo

La aplicación del razonamiento anterior, unido a la observación de los escándalos empresariales de los últimos tiempos, parece sugerir que la distribución de las malas prácticas empresariales es también no normal; un pequeño número de empresas se ven envueltas en escándalos de enormes proporciones, mientras que la inmensa mayoría son inocentes. Esto es, la distribución del total de delitos empresariales seguiría una distribución no normal, una ley potencial. Una buena parte del total de delitos se concentraría en unas pocas empresas. Lo anterior nos llevaría a estudiar la validez de las normas de gobierno corporativo; el hecho de que la ley potencial funcione en lo que se refiere a las malas prácticas corporativas implica niveles elevados de concentración de la estafa: poquitos grandes estafadores, muchos honestos. Esto nos llevaría a cuestionar la obligatoriedad de los códigos de gobierno corporativo: serían costosos e inútiles para la mayor parte de las empresas, gobernadas por tipos honestos; por el contrario, serían inútiles y engañosos para las empresas estafadoras, gobernadas por gentes a las que los códigos de gobierno no les imponen ningún respeto.

Así, al igual que concluían los investigadores británicos respecto de la delincuencia juvenil, la clave podría estar en la tolerancia respecto del primer delito. Cuando el primero “cuela”, los subsiguientes imponen menos respeto. Los pecadillos serían preludio de aventuras mayores. No hay que pasar la primera.

Por Alberto Lafuente y Ramón Pueyo

La economía del jet privado

Marginal Revolution daba cuenta esta semana del último trabajo de David Yermack, académico de New York University. Títulado Flights of Fancy: Corporate Jets, CEO Perquisites, and Inferior Shareholder Returns, el trabajo pretendía dar cuenta del impacto que las prerrogativas de los CEOs tienen sobre la creación de valor para el accionista; especialmente respecto del uso del avión privado de la compañía. La elección del uso del jet como variable para el análisis no es casual; al parecer, es la prerrogativa presidencial más frecuentemente divulgada en los informes anuales de las compañías. En Estados Unidos, claro. De acuerdo a Yermack, aproximadamente el 30% de los presidentes de las compañías del Fortune 500 disponían en 2002 de avión privado. Sí, a cuenta de los accionistas. Diez años antes, eran sólo un diez por ciento los presidentes del Fortune 500 que disponían de tal prerrogativa. El estudio concluye que aquellas compañías que permiten a sus primeros ejecutivos el uso del jet privado obtienen unos resultados inferiores en un 4% a los de sus benchmarks. Estos malos resultados, concluye Yermack, “no pueden se explicados simplemente por el coste de los recursos consumidos”. Quizá la razón debiera buscarse en el deterioro de las organizaciones, propiciador de abusos presidenciales y brillantemente analizado por Albert o. Hirschman en su Salida, voz y lealtad.

En cualquier caso, ya es oficial: el estilo de vida imperial de los primeros ejecutivos es malo para el accionista. Aunque, por otra parte, ya lo sospechábamos.

Por Ramón Pueyo

"Recuerda que eres mortal"

Circula la especie de que los economistas son especialistas en la codicia humana. Aunque la afirmación no es del todo justa, cabe acordar que algunas de sus contribuciones están fundamentadas en la premisa del interés propio, que sería una versión no pecaminosa de la avaricia. Tal evidencia es aplicable a las reflexiones sobre el gobierno de las empresas. La publicación por Berle y Means, en 1932, de The Modern Corporation and Private Property puso sobre la mesa la divergencia de intereses de propietarios y gestores de las grandes empresas americanas. Los accionistas debían temer que los directivos atenderían fundamentalmente sus propios intereses. Desde entonces, la literatura sobre buen gobierno de las empresas ha crecido a tasas inusitadamente elevadas. Con resultados prácticos modestos. La implantación generalizada de códigos de gobierno y la propia regulación de los mercados no han impedido que, con cierta frecuencia, los medios de comunicación nos regalen episodios de bandidaje de los directivos, o de los grandes accionistas. El problema, dicen, sería la avaricia; la solución, cómo mantenerla bajo control. Lo malo es que la solución no funciona del todo. Quizá, nos hayamos equivocado en la definición del problema.

Napoleones

Desde 1932, pues, buena parte de los avances en materia de gobierno corporativo ponen el acento en cómo hacer frente a la avaricia. La existencia de consejeros independientes, la creación de comisiones, o la no concentración en la misma persona de los cargos de presidente del consejo de administración y primer ejecutivo son algunos de los remedios. Sin embrago, éstos parecen poco efectivos. Que se lo pregunten a Lord Conrad Black; ex-presidente ejecutivo y, hasta hace poco, principal accionista de Hollinger Internacional, tercer grupo comunicación del mundo. También miembro de la Cámara de los Lores Británica. Entre las joyas de su grupo de comunicación se encontraban The Daily Telegraph, The Jerusalem Post o The Chicago Sunday Times. Con fama de erudito, publicó una biografía de Roosevelt y ha confesado repetidamente su obsesión por la figura de Napoleón: se rumoreó que había comprado en subasta el pene conservado en formol de Bonaparte; tuvo que elaborar un comunicado oficial negándolo. Su mujer contaba en 2001 que Conrad tomaba las decisiones importantes sentado en la silla utilizada por Napoleón para firmar tratados.

Los problemas de Lord Black comenzaron el pasado verano; antes había manifestado que el gobierno corporativo era una “moda” practicada por “terroristas”. Ahora sabemos porqué. En noviembre de 2003 se vio obligado a dimitir de su puesto ejecutivo en Hollinger; una investigación independiente probó que Lord Black y otros tres ejecutivos se habían embolsado treinta y dos millones de dólares. En enero de 2004 abandonó también la presidencia del consejo de administración. Por el camino, Lord Black había admitido haber gastado ocho millones de dólares de la compañía para la compra de material histórico para su biografía de Roosevelt. En declaraciones al Financial Times manifestó que había utilizado dinero ajeno porque “ocho millones de dólares es una suma que no estaba preparado para gastar”. El resto tampoco era ejemplar; la venta de activos a precio inferior al de mercado a compañías controladas por él; o la contratación de servicios para Hollinger, a precios abusivos (más de doscientos millones de dólares entre 1996 y 2003), a compañías controladas por Lord Black. Según The Wall Street Journal Hollinger Internacional vendió en 2001, por un dólar, un periódico que había comprado por casi dos millones; la oferta del dólar, ganada por Horizon, una compañía también controlada por Lord Black, fue, sorprendentemente, preferida a la de un editor californiano dispuesto a pagar 1,25 millones de dólares. Del resto, lo de siempre: se casó con una imitadora de Imelda Marcos que, para una entrevista en Vogue, posó rodeada de más de cien pares de zapatos.

Lord Black no es más que un nuevo capítulo; el próximo escándalo lo relegará al olvido. Los casos de Tanzi (Parmalat), Dennis Kozlowsky (Tyco) o el mismo Lord Black, ponen de manifiesto que el problema del gobierno corporativo pudiera ser otro: la locura. La avaricia sería sólo el síntoma. Sólo así cabe explicarse el estrafalario comportamiento de ejecutivos devenidos en dioses y su inocente esperanza de no ser descubiertos. Parecen ser presa de una infección, cuya gravedad está directamente relacionada con el número y alcance de los éxitos anteriores, la fidelidad del contable, la confianza en si mismos y la incapacidad de los consejos para pararles los pies. Tampoco pueden hacerlo los códigos de gobierno corporativo. Son líderes carismáticos, y ya se sabe: a los líderes carismáticos se les obedece. Milgram nos ofreció hace algunos años la clave de este misterio: grupos sociales pequeños (los consejeros fidelísimos) pueden anular el discernimiento de grupos más grandes (los consejos).

Locuras corporativas

El fenómeno no es exclusivo del capitalismo de hoy; también anidó en figuras tan señeras como Henry Ford. A mediados de los años veinte, Harry Bennet se convirtió, por decisión de Henry Ford, en el personaje más poderoso de Ford Motor Company. Era su jefe de seguridad. Un matón. Su confidente. Bennet era nutriente de las paranoias sobrevenidas de Henry Ford; éste se creía objeto de una conspiración auspiciada por la familia Du Pont, Roosevelt y el consabido (por habitual en las conspiraciones al uso) lobby judío. A comienzos de los años treinta, Ford era ejemplo de compañías pésimamente gestionadas y lideradas por un mesías a quien nadie podía toser. Tampoco su propio hijo, Edsel, a quien sometió a todas las humillaciones posibles. En 1931, las ventas de Ford cayeron en más de un millón de vehículos. El número de empleados se redujo a la mitad. No fue la crisis de 1929; Chevrolet le había robado el número uno en el sector del automóvil, y el nuevo modelo de Chrysler llevaba camino de arrebatarle el número dos. Su modelo A había sido un fracaso. Los competidores se había dado cuenta que la gente no compraba sólo ruedas; el diseño era importante. El departamento creado al efecto en General Motors contaba con más de cien empleados. En Ford, sólo Edsel Ford, presidente nominal de la compañía, se preocupaba de estas menudencias. Pero, ¿quién podía llevar la contraria al inventor de la producción en cadena?

Edsel murió y Henry Ford constató que la compañía necesitaba savia nueva. Con setenta y nueve años, el viejo Ford se nombró a si mismo presidente, con Bennet como fiel ayudante. Bennet respondió, como suele ser habitual, llevando a la compañía al borde del precipicio y llenándose los bolsillos por el camino. Ford Motor Company se convirtió en paraíso de comisionistas. Por aquella época, en 1944, Henry Ford firmó una cláusula en su testamento que establecía que, durante los diez años posteriores a su muerte, nadie podría ocupar el cargo de presidente de la compañía. No era mortal. Al final, la presión ejercida por la familia consiguió que Henry Ford se retirara. Harry Bennet le siguió inmediatamente después. Así lo cuenta Douglas Brinkley en Wheels for the World (Viking, 2003)

Cultura clásica

La anterior es la cara desconocida Henry Ford. La moraleja está en que, al igual que en el caso de Lord Black, o de ENRON, Parmalat, o Tyco, el consejo de administración no impidió a los desmanes de sus presidentes. Nadie se atrevía a contrariarles. Que las recomendaciones de gobierno corporativo pongan el énfasis en la avaricia parece dejar de lado las causas últimas de los problemas de gobierno corporativo: el mesianismo, la soberbia, o la locura. Por eso, la sofisticación de las prácticas de gobierno corporativo no evita los desmanes habituales. Quienes dedican sus horas a fabricar recomendaciones de buen gobierno harían bien, pues, en contemplar mecanismos que pusieran bajo control el mesianismo del jefe y la admiración ciega de sus palmeros. Las limitaciones temporales sobre permanencia en el cargo, las excedencias obligatorias, la asistencia obligatoria a ejercicios espirituales, o la visita semanal al diván del psiquiatra podrían ser de ayuda. En general, cualquier regla que vigile la lengua de fuego. El poded enloquece; el poder absoluto enloquece absolutamente.

En último término, las normas de gobierno corporativo podrían buscar inspiración en los clásicos. Los desfiles triunfales en Roma, que terminaban en el templo de Júpiter, daban un baño de multitudes a los generales victoriosos. El triunfador desfilaba en un carro, con un esclavo pegado a su espalda, cuya única tarea era la de susurrar a los oídos del triunfador una frase repetida: “Recuerda que sólo eres un hombre”. Cambien el carro por el jet privado, el templo de Júpiter por la Bolsa de Nueva York, los prisioneros encadenados por las adquisiciones, y las multitudes romanas por Bloomberg Television. Nos falta el esclavo.

Publicado por Alberto Lafuente y Ramón Pueyo, en El País, el 4 de abril de 2004.

Parmalat, la teoría de la hucha y el capitalismo asiático

Como es sabido, la crisis asiática de finales de los años noventa, 1997-1999, mostró a occidente las prácticas de gobierno corporativo imperantes en una buena parte de los países del Sudeste de Asia. El control de grandes empresas ejercido por familias prósperas parecía regirse por la máxima: “Lo rentable para mí. El resto para los otros accionistas”. La concentración del poder de decisión sobre empresas cotizadas en manos de determinadas familias, junto con la connivencia de los poderes públicos y la pasividad de los reguladores de los mercados de capitales condujeron a muchos inversores extranjeros a salir por piernas. Y con la cartera vacía. Los trasvases de activos rentables a compañías controladas por la familia, la venta a las compañías cotizadas de activos no rentables, y los préstamos de las compañías a las familias propietarias, en condiciones financieramente amables, eran algunas de las prácticas más habituales; en suma, el saqueo sistemático de todo aquel que no era primo hermano. Así lo cuenta Michael Backman en Asian Eclipse (John Wiley & Sons, 2001). También en Japón las cosas andaban mal; en los mismos años, el 94% de las compañías cotizadas celebraron en 1996 su junta general de accionistas el mismo día, el veintisiete de junio. Difícil acudir a dos a la vez. La duración media fue de veintiséis minutos. Capitalismo asiático.

La cultura corporativa mediterránea

El caso Parmalat viene a demostrar, pues, que los mercados de capitales viven bajo el mismo sol. En los últimos días, Enrico Tonna, antiguo director financiero, ha confesado que Parmalat ha sido, sobre todo, la Publicado, junto con Ramón Pueyo, en el diario El País, el 18 de enero de 2004.
hucha de su fundador, Calisto Tanzi. Al parecer, Tonna construyó una red de sociedades ubicadas en paraísos fiscales con el objeto de inventar activos que respaldaran, sobre el papel, la deuda de la compañía. Según contaba Tonna a las autoridades, los movimientos de fondos entre compañías del grupo eran considerables; la teoría de Parmalat como hucha de su fundador toma cuerpo en uno de los movimientos de fondos relatados por Tonna a las autoridades: quinientos millones de euros fueron traspasados de Parmalat a compañías turísticas de la familia Tanzi. El concepto de empresa como hucha para uso y disfrute de su propietario o máximos ejecutivos ha atravesado también el Atlántico. Alcanzó su esplendor máximo con la quiebra de TYCO, durante el annus horribilis iniciado por ENRON. Las revelaciones acerca del estilo de vida de Dennis Kozlowsky, consejero delegado de TYCO, permitieron conocer sus preferencias personales en materia de cortinas de baño, en las que gastó seis mil dólares, quince mil en la adquisición de una sombrilla, o más de dos millones de dólares en el cuarenta cumpleaños de su mujer. Una fiesta en la que la estrella era una réplica del David, pero con la peculiaridad de orinar vodka. Todo, faltaría más, a cuenta de la empresa.

Sin embargo, entre los conglomerados industriales, pongamos, indonesios y los enrones y parmalats había una diferencia fundamental: la adopción formal de prácticas avanzadas en materia de gobierno corporativo era mucho más infrecuente en Asia que en las empresas occidentales. Sin embargo, el número y alcance de los escándalos de gobierno corporativo en las empresas americanas, y ahora europeas, permite que constatar que la simple adopción de políticas formales en materia de gobierno corporativo no es vacuna suficiente para evitar catástrofes empresariales. El papel lo aguanta todo. Parmalat había adoptado formalmente el Código Preda; por decirlo rápidamente, el Código Olivencia italiano.

Cabría recordar a este respecto el último informe sobre prácticas de gobierno corporativo en Europa, elaborado por la firma Heidrick y Struggles en 2003; al parecer, sólo las compañías españolas y portuguesas estarían peor gobernadas que las italianas. En dicho informe se reseñaba que uno de los principales desafíos a los que se enfrentaban las compañías cotizadas italianas era la mejora de la comunicación con los reguladores e inversores. También el Comité de Gobierno Corporativo del Mercado de Valores italiano había emitido recomendaciones a este respecto: refuerzo del papel de independientes, separación de los roles de presidente del consejo y primer ejecutivo, así como la introducción de nuevos mecanismos de medición de los resultados. Parmalat declaraba haber asumido las recomendaciones de gobierno corporativo emitidas por los reguladores italianos. Sin embargo, en Parmalat, y como casi siempre, la adopción estaba limitada a algunos aspectos. Así, la figura de presidente del consejo de administración y de primer ejecutivo de la compañía estaban concentradas en una sola persona; sólo tres de los trece miembros del consejo eran independientes; y, por último, la comisión de auditoría del consejo de administración no estaba conformada por una mayoría de consejeros independientes. Además de lo anterior cabría destacar que la compañía no contaba con un código ético ni, por supuesto, contaba con los sistemas para implantar dicho código a lo largo y ancho de su actividad empresarial. Lo anterior lleva a concluir que, en materia de gobierno corporativo, la virtud a medias no es virtud y, también, a temer que la adopción formal de códigos de gobierno, sin más, no debería sosegar a los inversores. Al fin y al cabo, son muchas las empresas que nos rodean que incumplen las reglas de buen gobierno en los mismos términos que Parmalat.

La civilización viene de Oriente

La historia de la caída de Parmalat tiene, como decíamos, una larga lista de antepasados en extremo oriente. Charn Uswachoke fue durante algún tiempo el genio oficial de la bolsa tailandesa. Presidente de Alphatec Electronic, productor de circuitos integrados, fundó la empresa en 1988; la compañía se convirtió pronto en la primera de su sector en Tailandia. En 1995, descubierta ya la nueva fuente de fondos que suponía el mercado de valores (léase las carteras de los incautos accionistas), Alphatec fundó Submicrón primer fabricante de chips del país. En poco tiempo, el grupo Alphatec extendió sus actividades a treinta países. En 1997, la compañía comenzó a tener problemas para pagar a sus proveedores y acreedores. Después de mucho insistir, los acreedores consiguieron que se acometiera una auditoria independiente. Concluyó que la compañía manejaba dos contabilidades distintas, habiendo reportado falsas ganancias en la oficial. Además, había concedido ciento veintisiete millones de dólares a empresas propiedad exclusiva de su fundador. La cifra de negocios pública multiplicaba por diez la real. Finalmente, se habían falsificado facturas para dar cierto brillo occidental a la compañía. Pretendían dar cuenta de las relaciones de la empresa con grandes compañías occidentales. Con tan mala suerte que los nombres de las multinacionales extranjeras estaban, en muchos casos, mal escritos. Como el de Philips. Las prácticas de gobierno imperantes en Tailandia permitieron que Charn y su familia, después de las revelaciones del auditor, no sólo siguieran en el consejo de administración sino que ejercieran el derecho de veto sobre los planes de reestructuración. Consiguieron despedir al nuevo auditor y contratar a otro más simpático.

Las prácticas anteriores resultarán familiares a quién haya seguido el caso Parmalat. En el número correspondiente al doce de enero de este año, la revista norteamericana Newsweek se preguntaba si el escándalo no sería la punta del iceberg de las prácticas seguidas por las empresas familiares italianas. También acusaba al gobierno de Berlusconi de incentivar, al relajar las reglas de fraude empresarial, este tipo de comportamientos. Lo más jugoso: la imagen de los ejecutivos de la compañía haciendo manualidades para falsificar un documento de Bank of America que atestiguaba que la compañía tenía un depósito de cuatro mil seiscientos millones de euros. Y es que, como decía Backman, "el buen gobierno corporativo, como la virginidad, está bajo la amenaza constante de la tentación". Amén.

Publicado, junto con Ramón Pueyo, en el Diario El País, el 18 de enero de 2004

Sexo, codicia y mentiras en el capitalismo americano

Publicado previamente, junto con Ramón Pueyo, en el diario El País, el 28 de septiembre de 2003.

Ésta es la historia de un descalabro. Ésta es la historia más reciente del capitalismo americano. En España, ha pasado desapercibida entre los rigores estivales. El pasado mes de junio de este año, Martha Stewart, icono de la moda del hogar en Norteamérica, y su agente de bolsa, Peter Bacanovic, fueron acusados de fraude por el organismo regulador del mercado de valores norteamericano, la Securities and Exchange Commission (SEC).

Hasta hace poco, Martha Stewart engrosaba la lista más selecta de empresarios americanos hechos a sí mismos. Incluso formaba parte del Consejo de Administración de la Bolsa de Nueva York. Allí, tuvo el honor de compartir responsabilidades con David Komansky, consejero delegado de Merrill Lynch, que pagó cien millones de dólares para resolver las demandas por conflictos de interés entre sus divisiones de análisis y banca de inversión; o con Jean Marie Messier, ex de Vivendi Universal, a quien su antigua compañía acabó llevando a los tribunales por discrepancias sobre su millonaria indemnización por cese; también con el gran Richard Grasso, de quien recientemente se ha sabido que recibió el año pasado 140 millones de dólares como retribución como presidente de ese Consejo. Martha Stewart era (y es, pero ahora por otras razones) uno de los personajes más famosos de Estados Unidos; su imagen pública lideraba un imperio de la decoración, la moda, la cocina y el estilo de vida. En 1999, decidió consolidar sus negocios en una compañía, Martha Stewart Living Omnimedia, de la que posee el 61% de las acciones y el 94% de los derechos de voto. La compañía tenía en su fundadora, ex-modelo, su principal activo. Martha Stewart era un icono; tenía sus propios espacios en alguno de los programas más populares de la televisión norteamericana. Hasta junio de 2003 continuaba presidiendo la compañía. Tuvo que dimitir.

La Cocina de Martha

Según la acusación, Martha Stewart utilizó información privilegiada cuando un buen día de diciembre de 2001 vendió las acciones que poseía de la compañía de biotecnología Imclone. La venta de Stewart no pudo ser más oportuna; un día después, el organismo estadounidense competente, la FDA, anunciaba la decisión de no autorizar la salida al mercado del Erbitux, medicamento contra el cáncer en el que Imclone tenía depositadas una buena parte de sus esperanzas. Meses más tarde, en junio de 2002, el presidente de la compañía, Sam Waksal, era arrestado; se le acusaba de vender, el día anterior al anuncio de la FDA, las acciones que poseía de la compañía y de invitar a su familia - su padre y dos de sus hijas siguieron su sabio consejo-, y amigos a hacer lo mismo. Entre estos últimos se encontraba Peter Bacanovic, el mismo corredor de bolsa de Merrill Lynch que había recomendado a Martha la venta de sus acciones. Entre lágrimas, Sam Waksal fue condenado en junio de 2003 a siete años de prisión y a pagar más de tres millones de dólares de multa. El pobre Waskal seguramente pensó que no era preceptivo pasar por la vergüenza de perder unos millones de dólares; había atajos, y los miembros de su consejo de administración los conocían bien. De hecho, uno de sus consejeros, John Mendelsohn, había sido también miembro del comité de auditoría de ENRON. A Waksal no se le pasó por la cabeza que las autoridades pudieran tener interés en conocer las razones que llevaban al presidente de Imclone a vender parte de sus acciones justo el día antes de que se anunciara una decisión que podía poner en un aprieto el futuro de la compañía.

La diligencia bursátil permitió a Martha Stewart salvar casi 50.000 dólares, la minusvalía en la que hubiera incurrido si hubiera mantenido su cartera hasta cierre del mercado en el día en el que se anunció la decisión de la FDA; su fortuna estaba valorada en aquel momento en aproximadamente mil millones de dólares. Debería haber mantenido las formas: recordemos que Martha Stewart era consejera de la Bolsa de Nueva York. Sin embargo, no fue la única en vender: su hija, y una amiga, también vendieron sus acciones oportunamente. Los cincuenta mil dólares han acabado costándole varios cientos de millones de dólares, según estimación de la propia directiva. Se enfrenta, además, a una petición condena de treinta años de cárcel. Cincuenta mil dólares bastante caros. Quizá, debería haber aprendido de su amigo Michael Milken, redimido ex rey de los bonos basura durante los años ochenta, condenado subsecuentemente por fraude a diez años de prisión, ahora libre, y a quien Martha prologó su libro de cocina.

Hasta aquí, la simple narración de un caso de utilización de información privilegiada; simple codicia. A veces, la gente inteligente se comporta de forma estúpida. Por ejemplo, es habitual que los humanos manifiesten actitudes distintas cuando se enfrentan a situaciones que pueden mejorar o empeorar su situación. La asimetría de comportamientos (pájaro en mano, cuando se trata de tomar decisiones que pueden mejorar nuestra situación; jugársela, cuando se trata de hacer frente a un daño) hace a los hombres adversos al riesgo para unas cosas, y jugadores empedernidos para otras. Digamos que el primer comportamiento asocia la prudencia al éxito; mientras que el segundo es el origen de un fenómeno curioso: el miedo a perder suele engendrar conductas aventuradas. Lo demostró hace bastantes años Kahneman, Premio Nobel de Economía.

Relaciones de Parejas

Hasta la acusación, parecía que las culpas iban a recaer exclusivamente sobre Waksal. No por mucho tiempo. Las relaciones personales entre los protagonistas de esta historia eran demasiado intensas como para que fueran pasadas por alto por los responsables de la SEC.

Sólo dos años antes, Waksal era uno de los empresarios más admirados en Wall Street: filántropo, coleccionista de arte y muy rico. Sam Waksal y Martha Stewart se conocían bien; durante años Waksal fue el novio de la misma hija que había vendido las acciones antes del anuncio de la FDA. Todos formaban parte, junto con Bacanovic –sí, el corredor de bolsa de Stewart- del mismo círculo social. Bacanovic trabajó durante dos años para Imclone. Fue contratado después por Merrill Lynch, donde disfrutó de la vida contemplando el subidón bursátil y comerciando con las acciones de Imclone. Mientras Bacanovic daba a sus amigos el chivatazo sobre Imclone, después de hablar con Waksal y Stewart, su amigo Eric Hecht, jefe de biotecnología en Merrill Lynch, recomendaba la compra del valor. Martha Stewart y Sam Waksal empezaron a intimar cuando éste último salía con la hija de aquélla. De casi yerno, Waksal pasó a ser pareja de Martha Stewart. La bolsa y los negocios unen mucho; además, sus biografías son similares.

Waksal era también un empresario hecho a sí mismo; Sam Waksal y su hermano Hakal –a quien Sam debe agradecer el chivatazo acerca de la decisión de la FDA- fundaron Imclone en 1984. Las similitudes no acaban ahí: tanto Sam como Martha decidieron abandonar a sus parejas anteriores una vez alcanzada la cima de su éxito. En el caso de Martha Stewart, después de veintinueve años de matrimonio. Sam abandonó a su mujer e hijos para vivir con la hija de Martha, Alexia, poco después de conocerla, y antes de preferir a su madre (de Alexia). Aunque la antropología de los Ceo´s es una disciplina académica joven, ha establecido evidencias robustas sobre la prión de los triunfadores al divorcio y a la liposucción. Nada raro: los millonarios sobrevenidos suelen cambiar de pareja y amigos. Se avergüenzan de quienes los conocieron antes de ser emperadores. Además, les cansa tener que volver a casa a sacar la basura y soportar la celulitis y/o calvicie de su pareja, después de ocho horas de adulación y reinado absoluto. USA Today interrogó a una muestra de presidentes de compañías americanas divorciados sobre las razones de la incompatibilidad entre matrimonio y dinero. La explicación era sencilla: ego y oportunidad. Ego, porque los triunfadores quieren estar con quienes les conocen en sus ámbitos profesionales; son reyes. Oportunidad, porque el poder provee escarceos. En este mismo sentido, conviene prestar atención a la psicología de los Ceo´s americanos, tan bien estudiada por Steven Berglas, del Departamento de Psiquiatría de la Facultad de Medicina de Harvard, ahora en UCLA: los CEOs en la cumbre son pros a tres tipos de patologías: comportamientos autodestructivos, desdén por las consecuencias perjudiciales de sus decisiones y una desmedida afición al sexo.

Sin embargo, el vínculo amoroso suele ceder ante el instinto de especie cuando las cosas vienen mal dadas: Waksal se declaró culpable de los cargos que se le imputaban a cambio de que fueran retirados los que recaían sobre su padre y su hija. Quizá, la actitud respecto de su amiga Martha sea distinta: un informativo de la CNN debatía hace unas semanas la posibilidad de que Sam Waksal cooperara con las autoridades en contra de Martha Stewart, para ver así reducida la duración de su condena. Bajo presión, claro. Está por ver.

Inocencia

A la codicia y el sexo se une un tercer factor propiciador de las decisiones insensatas en el capitalismo último: la confianza en las propias decisiones. No tiene que ver con la arrogancia; determinada gente, al alcanzar el éxito, tiende a considerarse invulnerable. La acumulación de victorias les lleva a ignorar la posibilidad de cometer errores de juicio. Se acomodan en el éxito permanente. Los principales protagonistas de la tragedia de Imclone eran gente de fortuna. “He venido a hablar de mi ensalada” fue la airada respuesta de Stewart al ser preguntada en la televisión norteamericana por sus manejos con Imclone, cuando el escándalo comenzaba a adquirir forma. Había acudido a presentar su último libro de cocina. Después se supo que Stewart se había puesto de acuerdo con Bacanovic para mentir ante los investigadores de la SEC declarando que había establecido una orden de venta con Bacanovic por medio de la cual la venta de Imclone sería inmediata cuando el valor cotizara por debajo de sesenta dólares. Pretendían que la mentira les sacara de apuros. Por supuesto, lo documentos que demostraban esta orden de venta nunca salieron a la luz; los reguladores añadieron unos años más de petición de condena.

Naturalmente, la confianza conduce inevitablemente a refugiarse en la mentira y en la negación de la verdad, cuando el desastre amanece. Sólo así puede explicarse el anuncio a toda página publicado en USA Today por Martha Stewart el día después de que se la acusara formalmente. Dirigido a “amigos y leales seguidores”, decía así: “Quiero que sepáis que soy inocente y que lucharé por limpiar mi nombre...Los intentos del Gobierno de criminalizarme no tienen ningún sentido. Tengo confianza en que seré exculpada de estas acusaciones sin pruebas.”